Die Herausforderungen der Personalabteilungen heute vor dem Hintergrund der Mega-Trends

Die Mega-Trends und Ihre Auswirkungen auf professionelles Personalmanagement und Rekrutierung für Fach- und Führungskräfte

Von Dipl.-Ing. Thorsten Bach,
Executive Search Consultant bei v. Rundstedt & Partner GmbH, Frankfurt

In allen deutschen Industriezweigen beschäftigen sich die Personalabteilungen mit den sogenannten Mega-Trends. Welche sind dies und gibt es Besonderheiten für die mittelständische Bauwirtschaft? Welche Auswirkungen haben diese Trends auf das Personalmanagement in der Bauwirtschaft und lassen sich daraus konkrete Handlungsempfehlungen für die HR-Abteilungen ableiten? Diesen Fragen für den Bereich der Fach- und Führungskräfte nimmt sich der Aufsatz an und versucht Aufklärung zu betreiben.

Grundlagen des Arbeitsmarktes der deutschen Bauwirtschaft bestätigen den Demografischen Wandel.

Die Erwerbsbevölkerung in Deutschland wird in den nächsten Jahren stark sinken und bis 2030 geht etwa jede achte Erwerbsperson verloren. Diesen Trend stellen wir auch in der Bauindustrie fest. Im deutschen Bauhauptgewerbe waren 2014 knapp 770.000 Personen beschäftigt, davon rund 60.000 kaufmännischen und technischen Angestellten in Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern [1]. Gemäß Zahlen der Bundesagentur für Arbeit sind dabei mehr als 40% im Alter von 50 Jahren und älter. Laut der SOKA-Bau werden allein in der Baubranche in den kommenden 8 Jahren rund 83.000 Beschäftigte in den Ruhestand gehen [2]. Auf der anderen Seite liegen die Absolventenzahlen bei den Bauingenieuren in den letzten Jahren bei rund 6.600 Studenten. Somit gestaltet sich für die gesamte Branche die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungspersonal zunehmend schwieriger. An Hand dieser Zahlen lassen sich bereits zwei der großen Trends feststellen, die eng miteinander verknüpft sind: der Demografische Wandel und der Fachkräftemangel.

2,1 Millionen ältere Fachkräfte, die derzeit in sogenannten Engpassberufen arbeiten, gehen innerhalb der nächsten 15 Jahre in den Ruhestand. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Fachkräfteengpässe in Unternehmen - Die Altersstruktur in Engpassberufen" des vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie geförderten Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA) [5]. Dies stellt insbesondere kleine und mittlere Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Bereits im Jahr 2014 wiesen laut Bundesagentur für Arbeit bereits 26 von 59 Berufsgattungen im Berufsfeld Bau und Gebäudetechnik einen Engpass und somit Fachkräftemangel auf. Die Studie weist explizit darauf hin, dass insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) von diesen Fachkräfteengpässen betroffen sind. Die Nichtbesetzungsquote von Fachkräftestellen im Baugewebe lag laut IAB-Betriebspanel im Jahr 2013 bereits bei 33 Prozent. Als Ergebnis ist festzustellen, dass in der Baubranche überdurchschnittlich oft Personal eingestellt wird, das die Anforderungen an die vakanten Stellen nicht gänzlich erfüllt.

Babyboomer versus Generation Y - Werte verschieben sich

Neben der immer älter werdenden Belegschaft einer Bauunternehmung haben auch unterschiedlichen Altersgruppen verschieden Wertvorstellungen in ihrem Berufsleben. Die heutigen leitenden Mitarbeiter der Jahrgänge 1946 bis 1964, auch Baby Bommer genannt, sehen Arbeit als ihren Lebensschwerpunkt mit dem Motto „Leben um zu arbeiten“. Bereits die Generation X, das heutige Fach- und Führungspersonal der Jahrgänge 1965 bis 1980, versuchen eine Balance zwischen Berufs- und Privatleben hinzubekommen, in dem sie „Arbeiten um zu leben“. Die Generationen Y und Z, geboren nach 1980 bzw. 1992, habe kein ausgeprägtes Interesse mehr an Karriere. Aus zahlreichen Studien stellen wir fest, dass die Baby Boomer im Laufe ihrer Karriere im Durchschnitt 3 Arbeitgeber hatten, die Generation X bereits 8 Arbeitgeber und die nachfolgenden Generationen im Schnitt rund 20-mal ihren Arbeitgeber wechseln. Auf diesen Wertewandel, weg von der klassischen Leiterkarriere hin zu einer lebenslangen stärkeorientierten Entwicklung im Beruf (Mosaikkariere), müssen die Personalabteilungen heute reagieren.

Während Lebensläufe früher klar strukturiert waren und sich nur auf die drei Entwicklungsphasen Kindheit, Erwerbs- oder Familienarbeit und den Ruhestand beschränkten, stellen wir heute ganz individualisierte Lebensmuster wie folgt fest:

Die Belegschaften waren homogen und bestanden zu großen Teilen aus dem organisierten, meist männlichen, pflichtbewussten und 100% loyalen Mitarbeiter. Heute differenzieren sich Biografien immer stärker aus. Menschen in ganz unterschiedlichen Lebensphasen und mit unterschiedlicher Werteorientierung arbeiten heute gemeinsam in einem Unternehmen. Berufsbiografien sind stärker segmentiert und sehen sehr unterschiedlich aus - je nach Lebenssituation und Wertekanon des Mitarbeiters. So lösen sich Fach-, Führungs- und Projekteinsätze heute häufig ab. Es entstehen auch Brüche, die in einer solchen Logik nichts Negatives sind. Ganz im Gegenteil: Brüche tragen zur Kompetenzentwicklung bei. Darüber hinaus ergibt sich aus dem Mosaik unmittelbar eine Individualisierung von Karrierewegen. Karriere ist dann die persönliche Entwicklung.

Technologischer Wandel und Internationalisierung

Der nächste große Trend, den unterschiedlichste Studien nachgewiesen haben, ist der Technologische Wandel. In den Zeiten von virtuellen Welten, Smartphones und Social Media werden auch Arbeitsabläufe immer stärker standardisiert und mit automatisierten Prozessen und systemischen Tools hinterlegt. In der Bauindustrie fängt es an bei der Übertragung von Aufmaßen und Stundenzetteln per Laptop und Handy-Apps direkt in die entsprechenden Buchhaltungen und endet bei Meetings via Video-Konferenzen. Dabei stellen wir fest, dass die Halbwertszeit von Wissen immer kürzer wird. Daraus resultieren ein enormer Veränderungsdruck und die Notwenigkeit von lebenslangem Lernen.

Durch die größere Vernetzung der Arbeitswelten und durch die Öffnung der Grenzen ist auch der deutsche Baumittelstand internationaler aktiv. Die Unternehmen erwerben ausländische Töchter, gehen mit ihren globalen Kunden mit und bauen im Ausland und nehmen an internationalen Ausschreibungen teil. Auch diese Internationalisierung hat maßgeblich Auswirkungen auf Arbeitsabläufe, Stellenprofile und interkulturelle Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter. Somit ist es für eine erfolgreiche Fortführung des eigenen Betriebes wichtig ein professionelles und zukunftsorientiertes Karrieremanagement frühzeitig im Unternehmen zu etablieren.

Zusammenfassend lassen sich für die deutsche Bauwirtschaft nun folgende vier MEGA-Trends formulieren:

Was bedeutet dies nun konkret für die Personalarbeit im deutschen Baumittelstand und welche Maßnahmen sind zu treffen? Sowohl die Geschäftsleitungen als auch die Personalverantwortlichen sind sich einig: neue Leistungsträger gewinnen und die besten Mitarbeiter binden! Im Folgenden möchte ich einige konkrete Empfehlungen für die Themen Mitarbeiterbindung und Rekrutierung geben und erklären.

Der Kampf um die Talente: Die Talente haben gewonnen!

Auf Grund des Drucks der genannten Megatrends wird es für die Bauunternehmen - und hier sprechen wir vornehmlich von den mittelständischen Unternehmen - in Zukunft immer schwieriger, die „Richtigen“ Mitarbeiter zu finden. Früher haben sich die Stellenprofile aus den ökonomischen Anforderungen heraus ergeben und danach wurde über die klassischen Wege einer Stellenanzeige nach passenden Mitarbeitern gesucht. Dieses Vorgehen hat sich überholt. Um ihre ökonomischen Anforderungen zu bewältigen müssen zunächst die im Unternehmen vorhandenen Stärken und Talente identifiziert werden. Die fehlenden Kompetenzen werden in ein dazu passendes Stellenprofil überführt und es beginnt dann das entsprechende Matching mit Bewerbern und Kandidaten.

Die Wirkungskette dreht sich! Aus einem Arbeitgebermarkt ist ein Arbeitnehmermarkt geworden. Zwei Hauptgründe haben wir aus unserer Studie dazu identifiziert:

  • Nicht mehr die Knappheit an Kapital, sondern an personellen Ressourcen bestimmt mehr und mehr die Wachstumschancen von Unternehmen
  • Unternehmen müssen immer schneller reagieren, innovativ sein und proaktiv Märkte gestalten - die Ressource Mensch ist dafür in der Wissensgesellschaft entscheidend und muss flexibel gemanagt werden

Auf diese veränderte Berufswelt muss sich auch die deutsche Bauindustrie einstellen und ihre personalpolitischen Maßnahmen treffen. Die Branche ist an dieser Stelle noch sehr traditionell geprägt und gehört zur „old Economy“. Viele Studien wie u. a. die DGFP-Praxispapiere belegen, dass bei vielen mittelständischen Unternehmen die Personalarbeit und ein professionelles Karrieremanagement noch sehr stiefmütterlich behandelt werden und Personalabteilungen oftmals nur reine interne Dienstleister sind. Sie beschäftigen sich mit administrativen Aufgaben und sind wenig in strategische Prozesse und Fragestellungen eingebunden. Laut der Unternehmensberatung Towers Watson sehen gerade die Personalverantwortlichen, dass ihre Personalfunktion zu wenig strategische Relevanz besitzt, weil sie nicht systematisch in den unternehmerischen Kontext eingebunden ist. HR soll eine hohen Wertbeitrag leisten und auf die vorgenannten Trends reagieren. Einige Orientierungshilfen möchte ich an dieser Stelle hierzu nennen.

Mitarbeiterorientierte Führung

Gerade die Fach- und Führungskräfte sind die Leistungsträger in den Unternehmen. Sie sind die entscheidenden Faktoren, um ein produktives, wirtschaftliches und innovatives Umfeld zu garantieren. Aber werden sie in ihren Aufgaben von der Unternehmensseite auch unterstützt und gefördert? In vielen Fällen zu wenig! Im ersten Schritt gilt es, die Talente und Potentiale der Spezialisten und Führungskräfte zu analysieren und herauszuarbeiten. Um dann im nächsten Schritt die Mitarbeiter fokussiert und zielgerichtet zu fördern, damit sie am Ende selbst mitarbeiterorientiert führen und fördern können. Eine gute Führungskraft von heute muss neben fachlichen Kompetenzen und Fähigkeiten nun mal auch über ausgeprägte Sozialkompetenzen verfügen. So können schließlich sowohl die Fach- und Führungskraft als auch deren Mitarbeiter motiviert und gebunden werden. Die Potentiale und Talente der Mitarbeiter werden immer wichtiger.

Rekrutierung nach Potential und Talent

Das Abitur ist auf G8 reduziert, der Zivil- und Ersatzdienst ist entfallen, die Regelstudienzeiten sind verkürzt und die Praxisteile während des Studiums sind ebenfalls stark zurückgegangen. Auch die Noten der Hochschulen -sind nicht mehr miteinander vergleichbar. Sie geben lediglich den Umgang mit theoretischem Wissen wieder und sagen wenig über Potential und Talent des Menschen aus. Die Absolventen werden immer jünger, haben eine andere akademische Prägung und es fehlt an Lebenserfahrung. Wie voran beschreiben ändern sich auch bei den Berufserfahrenen die Lebensläufe und eine Karriere verläuft nicht mehr nur geradlinig. Ein Umdenken in Bezug auf Karrieremuster ist somit unumgänglich. Daher sollten die Unternehmen und die HR-Verantwortlichen bei der Auswahl im Rekrutierungsprozess nicht weiter den Fokus auf falsche Validität der Eignung anhand der Biografie und Noten legen, sondern vielmehr auf die Stärken, Potentiale und Talente der Bewerber achten. Als Ergebnis wird die Eignungsdiagnostik als Instrumentarium einen viel höheren Stellenwert einnehmen. Bei Großunternehmen ist dies heute schon der Fall, der Mittelstand hat hier Nachholbedarf. Die Rekrutierung der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Potentiale und Talente haben im nächsten Schritt auch Auswirkungen auf die Professionalität der Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter.

Professionalität in der Rekrutierung

Auf Basis der beschrieben Trends stehen wir oft vor dem Problem von unterschiedlichen Erwartungen von Unternehmen und Mitarbeiter. Die Arbeitnehmer von heute sind selbstbewusster geworden. Sie wissen was sie wollen, reagieren schneller und sind sich ihrer Stellung im Arbeitnehmermarkt voll bewusst. Die Unternehmen auf der anderen Seite stellen oft sehr hohe Anforderungen an Qualifikationen und vergessen dabei die Sozialkompetenzen. Sie verursachen langwierige interne Auswahl- und Entscheidungsprozesse und ändern im Suchprozess das Anforderungsprofil. Während früher der Fokus auf kurzfristigen Platzierungserfolgen lag, stehen heute im Zuge des Wertewandel in der Rekrutierung mittel- bis langfristige Erfolge in der Besetzung im Vordergrund. Somit müssen sowohl die Prozesse als auch die verwendeten Instrumente professionell eingesetzt werden. Es reicht nicht mehr nur eine Anzeige in Print-Medien oder auf online-Plattformen zu veröffentlichen und auf Bewerbungen zu warten. Es müssen je nach Position und Level unterschiedliche Methoden genutzt werden. Das fängt an bei entsprechendem Hochschulmarketing, geht über ein gezieltes Employer Branding und endet bei einer vertraulichen Personalsuche mittels Direktansprache mit einer branchenversierten Personalberatung. Somit dauert auch der Suchprozess heute wesentlich länger als noch vor einigen Jahren.

Beratung rückt in den Vordergrund

Viele Unternehmen suchen aktuell den Weg über soziale Medien, um an Mitarbeiter der Generationen Y und Z zu gelangen. Sie veröffentlichen Ihre Positionen auf Xing, LinkedIn oder auch Facebook [4]. Aber wer wird damit erreicht? Doch nur die Personen die aktiv auf der Suche nach einer neuen Herausforderung sind. Aber ob dies auch die „richtigen“ Mitarbeiter für die konkrete Vakanz im Unternehmen sind, bleibt offen! Wir stellen immer wieder fest, dass erfolgreiche Mitarbeiter in ihrer Freizeit nicht daran denken sich beruflich zu verändern und freiwillig auf online-Plattformen oder in sozialen Netzwerken nach möglichen Vakanzen suchen. An diese Personen kommt man nur mittels einer Direktansprache! An dieser Stelle empfehlen wir den entsprechenden Berater frühzeitig in die strategischen HR-Themen einzubeziehen. Mit seiner Erfahrung kann er konkret helfen, die richtigen Rekrutierungsmaßnahmen einzuleiten, entsprechende diagnostische Verfahren einzubinden und die Mitarbeiterauswahl durch Tests und Assessements abzusichern. Eine Beratung mit einem breiten Leistungsangebot kann nach erfolgreicher Besetzung den Rekrutierungsprozess, um den Einstieg des Mitarbeiters in das neue Unternehmen und Umfeld positiv zu beeinflussen, noch um ein individualisiertes Coaching ergänzen.

Karrieremanagement der Zukunft

Ist der neue Mitarbeiter schließlich gefunden und an Board, geht die Arbeit aber weiter. Mitarbeiter möchten gefordert aber auch gefördert werden. Dies kann nur mit einem durchdachten Karrieremanagement umgesetzt werden. Was verstehen wir unter Karrieremanagement? Damit definieren wir langfristig angesetzte Maßnahmen und Methoden, die einer bewussten Gestaltung der individuellen Karriere dienen und dazu führen, die persönlichen Ziele des Mitarbeiters und die Ziele des Unternehmens bestmöglich miteinander zu verbinden. Unsere eigene von Rundstedt Studie zu diesem Thema belegt, dass rund 92% der Umfrageteilnehmer dem Karrieremanagement einen hohen Nutzen beimessen und halten es für eine gute Maßnahme, um für (potenzielle) Mitarbeiter attraktiver zu sein. Allerdings sind in den meisten Unternehmen lediglich Standardinstrumente wie Mitarbeitergespräche und ein interner Stellenmarkt etabliert. Dagegen werden Instrumente wie z. B. Karrierecoaching nicht mal bei der Hälfte der Unternehmen eingesetzt. Auf Mitarbeiterebene mangelt es vor allem an Transparenz und Flexibilität! Mehr als die Hälfte der Befragten gab an, dass die Organisation nicht über flexible und transparente Karrieremöglichkeiten verfügt. Auch der aktuelle Hays HR-Report belegt diese Trends [3].

Als Ansatzpunkte für ein nachhaltiges Karrieremanagement empfehlen wir:

  • Karrierekultur verändern: weg kommen von der reinen Leiterkarriere, Talente fördern
  • Einführung einer Feedbackkultur
  • Transparent kommunizieren, Entwicklungs- möglichkeiten aufzeigen und Karriere als Teamwork verstehen
  • Instrumente schaffen und den Mitarbeitern Angebote zur persönlichen Entwicklung bieten

Konkret bedeutet dies für die HR-Verantwortlichen, dem Mitarbeiter die Verantwortung für seine Karriere zu übertragen und ihm die Vernetzung im eigenen Unternehmen zu ermöglichen, damit er seinen individuellen Berufsweg strategisch vorantreiben kann. Die Führungskraft als Karrierecoach zu befähigen und ihn in der Auswahl der Entwicklungstools zu unterstützen. Somit ist die Führungskraft in der Lage, seinen Mitarbeiter bei der Definition der Karriereziele zu unterstützen. Als Unternehmen Instrumente wie zum Beispiel Mentoren Programme, Jobrotationen oder Potentialeinschätzungen zur Talentauswahl und -entwicklung einführen. Somit können sie allen Mitarbeitern lebensphasenorientierte Einsätze ermöglichen und verschieden Karrierewege bieten. So bleiben sie als Arbeitgeber interessant!

Fazit

In der deutschen mittelständischen Bauwirtschaft wird es vor dem Hintergrund der großen HR-Trends immer schwieriger die Leistungsträger an das eigene Unternehmen zu binden und offene Positionen mit den „richtigen Mitarbeitern“ neu zu besetzen. Um diese Herausforderungen zu bewältigen müssen die HR-Organisationen frühzeitig in die Unternehmensstrategien eingebunden werden, um daraus ihre professionellen und zielgerichteten Maßnahmen abzuleiten. Durch veränderte Lebensläufe und Karrieremuster müssen die Entscheidungsträger ihre klassischen Beurteilungsmuster überdenken und genauer auf die Talente und Potentiale ihrer Mitarbeiter achten. Es gilt moderne Methoden des Personalmanagements sowie neue Karrierekulturen zu etablieren. Den Mitarbeitern müssen Entwicklungsmöglichkeiten offen gelegt und Karrierewege transparent gemacht werden. In der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften müssen unterschiedliche Wege beschritten werden. An viele Kandidaten und Bewerber kommt man nur über eine Direktansprache heran und kann Wechsel-Motivationen nur im persönlichen Gespräch wecken.

Quellen:
[1] Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V.: Bauwirtschaft im Zahlenbild, Ausgabe 2013
[2] SOKA-Bau: Studie zur Attraktivität der Baubranche, April 2014
[3] Hays: HR-Report 2011 und 2014/2015
[4] Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.2013: DGFP Praxispapier 2013 - Megatrends und HR Trends 2013
[5] Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA): Studie "Fachkräfteengpässe in Unternehmen - Die Altersstruktur in Engpassberufen"
[6] von Rundstedt & Partner GmbH: Whitepaper „Erfolgreiches Karrieremanagement - Die richtigen Leute für die wichtigen Jobs“ und die Studie „Talente & Trends“